| Приветствую Вас, уважаемый подписчик! Сегодня хочу предложить Вашему вниманию статью исполнительного директора ООО «Ферроспин» Станислава Жуковского о наказаниях и штрафах в отделе продаж, опубликованную в июньском номере журнала «Управление сбытом». Как известно мотивайия бывает позитивной и негативной. Позитивная это поощрения, а негативная – наказания. Польза негативной мотивации – тема споров и дискуссий. Посмотрим, что об этом думает наш автор: КАЗНИТЬ НЕЛЬЗЯ ПОМИЛОВАТЬ О НАКАЗАНИЯХ И ШТРАФАХ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ Принято считать, что менеджеры по продажам ориентированы в основном на тот доход, который приносит им их работа. Поэтому и мотивировать их лучше всего материальными способами. А не справился с поставленным планом – лишим премии. Все просто до примитивности. Но всегда ли такой подход дает положительный результат для компании? Об этом мы и поговорим сегодня со Станиславом Жуковским, исполнительным директором ООО «Ферроспин», www.ferrospin.org. – Итак, наказания и штрафы. Как эти инструменты применяются в отделе продаж? – Прежде всего, следует сказать, что нужно разделять мотивационные меры и санкции, которые применяются к сотрудникам. Первые мы используем, потому что хотим видеть какое-то позитивное поведение со стороны отдела продаж, а санкции применяем только в том случае, когда сотрудники нарушают какие-то стандартные установленные нормы и правила. Периодически в моей практике встречаются такие клиенты, которые штрафуют своих сотрудников отделов продаж, скажем, не за нарушение норм, а за невыполнение плана. А его выполнение нельзя считать нормой, т.к. оно не всегда зависит от сотрудников отдела продаж. Конечно, здесь огромную роль играет и специфика продаваемого продукта, и особенности рынка, и т.п., но в целом не всегда несоответствие результатов планам – вина одних лишь менеджеров по продажам. Резонный вопрос: «А что же с ними делать, если они план не выполняют? Не по головке же гладить!» В этом случае я предлагаю делать очень жесткую мотивационную привязку к объемам продаж – к личным объемам, к объемам всего отдела. Важно, чтобы это была прогрессивная система мотивации, по которой бонусы возрастали бы пропорционально увеличению объема продаж. И соответственно, если не выполняется план, то и сотрудники не получают тех бонусов, которые могли бы иметь. В этом случае все просто. А наказания в целом, и штрафы в частности, применяются как раз, когда сотрудниками нарушаются установленные правила поведения, дисциплины, нормы корпоративной этики, характерной для данной организации. Я не случайно говорю «в целом» и «в частности», применяемые к сотрудникам санкции имеет смысл разделить на материальные и нематериальные. Причем по опыту могу сказать, что второй вид наказаний зачастую оказывается намного эффективнее. – За что имеет смысл штрафовать менеджеров по продажам, т. е. применять материальные санкции? – Я в своей компании штрафую за нарушение трудовой дисциплины. Специфика моих продаж не связана с корпоративной этикой, мне не важно, например, как одеваются мои сотрудники, поэтому за внешний вид я не штрафую. Но зато мои продажи очень тесно связаны со временем, с часовым поясом, поэтому важно присутствие менеджера на месте в тот или иной момент. Например, основные продажи осуществляются с 10 утра до 6 вечера, соответственно, необходимо прийти на работу к 9, подготовиться, составить план звонков и уже с 10 утра начать делать продажи. Если сотрудник опаздывает, он не просто не успевает. Он начинает тратить эффективное рабочее время, когда он мог бы осуществлять реальные продажи. И за это я его штрафую. Конечно, всем понятно, что он сам себя накажет тем, что, может быть, он не выполнит план из-за опозданий и того, что самое эффективное время тратил не на продажи, а на проезд. Но здесь, я считаю, нельзя отдавать полностью инициативу в руки продажников, так как они являются наемными работниками и привыкли подчиняться некоторым правилам, которые накладывает на них руководитель. Если этих правил не устанавливать, то сотрудники, мягко говоря, начинают расслабляться. Однако, например, в моем отделе продаж фиксированные штрафы за опоздания не предусмотрены. То есть я не могу сказать, что за любое опоздание я снимаю с сотрудника 1000 рублей или 200. Фиксированная ставка неэффективна, поскольку нужно учитывать и объем продаж. Для тех, кто продает хорошо, она будет слишком маленькой, для тех, кто показывает средний результат за месяц – слишком большой. Поэтому штраф за опоздания у меня исчисляется пропорционально общей сумме заработка того или иного продажника. К концу месяца складывается время опозданий, согласно чему рассчитывается и сумма штрафа. Соответственно, чем лучше продажник, чем больше он зарабатывает, тем больше он теряет за свои опоздания. И это в некотором роде организует сотрудников и заставляет приходить на работу вовремя. Также считаю, что имеет смысл штрафовать за нецелевое использование Интернета. Принципиально не стоит устанавливать программы или фильтры, которые бы «банили» посещения сторонних сайтов (не рабочих социальных сетей), так как на некоторых из них абсолютно реально присутствовать и по работе, осуществлять продажи – это тоже один из возможных инструментов. Тем не менее, сложилась определенная практика, по которой можно понять, тратит ли сотрудник свое рабочее время попусту или целенаправленно. – Однако нельзя же целый день только работать. Человеку необходимо на что-то переключаться… – Это понятно. Именно поэтому у сотрудников должно быть время на перекуры, обед, на то, чтобы дойти до магазина, купить себе что-нибудь к чаю, да и на сам чай. Отвлекаться на что-то действительно нужно. Но есть определенные количественно-статистические показатели, по которым я могу судить, что тот или иной менеджер в текущий день выполнил свою работу нормально. Это оценивается по количеству совершенных звонков и по результату. Причем, например, в моем отделе продаж число звонков колеблется в интервале от 30 до 50 в зависимости от того, новые это клиенты или старые, что видно и по отчету. Соответственно, если было совершено всего 9 звонков, то либо сотрудника в течение дня не было на работе, либо если он там был, то занимался чем-то бесполезным по отношению к своим профессиональным обязанностям, хотя для себя-то может и весьма полезным делом. – В отделе продаж вводятся новые правила. Далеко не всегда сотрудники положительно реагируют на подобные нововведения. Что делать руководителю? – Согласен, что изменение системы мотивации в худшую сторону или, если говорить точнее, введение новой системы наказаний и штрафов однозначно влечет за собой негативную реакцию у сотрудников. Хорошо, если речь идет об изначальных правилах, о которых люди знают уже при найме на работу и, соответственно, с которыми они согласны. Но если это не так, если при стабильном штате продавцов возникает объективная необходимость введения изменений. Что делать в этом случае? Существует теория профессионального статуса сотрудника, которая подразумевает под собой некоторую категоризацию нахождения человека в той или иной психологической фазе во время работы в той или иной должности. Первая фаза – новичок. Когда сотрудник только пришел в организацию, желание работать в ней есть, но не слишком явное. Это период адаптации. Здесь есть два момента: во-первых, сотрудник не до конца хочет работать, а во-вторых, он и не до конца может, т.к. именно для данной организации у него есть еще не все навыки относительно той работы, на которую его наняли. Соответственно, по шкале «хочу и могу» этот сотрудник находится ближе к нулевому значению. Второй этап – практик. Сотрудник уже адаптировался, однако, скорее всего, не все умеет делать, потому что компания для него все-таки еще новая. Однако за счет того, что адаптация уже прошла, желание сотрудника работать увеличивается, и он начинает браться за любые задания. Третья стадия – профессионал или партнер. Человек обладает необходимой компетенцией и хочет выполнять не просто обычные тривиальные задачи, а достаточно сложные. Есть четвертая стадия, которая называется «специалист». На нее сотрудник переходит либо из стадии «партнер», либо из стадии «новичок». У специалистов отсутствует желание работать и практически утеряны все навыки. И когда внезапно меняется система мотивации, вводятся штрафы или нематериальные санкции для сотрудников, то практики и профессионалы относятся лояльно к этим изменениям. Практики – за счет того, что они уже адаптировались, и даже если трудностей прибавляется, стараются преодолевать их. Что касается партнеров – они же профессионалы – то для них, наоборот, изменения – мотиватор к дальнейшему развитию. А новички и специалисты отваливаются. Первые – из-за того, что еще не успели адаптироваться, а тут еще и гайки закручивают, им становится страшно; вторые – из-за того, что давно проработали в организации, очень сильно привыкли к тем нормам, которые в ней были, их все устраивало. Специалистам вообще свойственна позиция избегания любых нововведений, не имеет значения, положительных или отрицательных. Если они хоть как-то могут влиять на изменения в организации, то стараются свести их к минимуму. А если им не удается этого сделать, у них теряется вообще всякая мотивация к работе. И их приходится увольнять, потому что сами они чаще всего не уходят. Принимая во внимание вышесказанное, я считаю, что ограничения, вводимые в компании, с точки зрения работодателя должны быть обоснованы. И если сотрудники очень громко заявляют о том, что эти изменения не самым положительным образом отразятся на их работе, стоит задуматься о том, в каком профессиональном статусе они находятся. Если сотрудники очень рьяно проявляют свое сопротивление, то стоит предположить, что они находятся в стадии специалиста и так или иначе скоро «отвалятся» от компании. Это уже по большей части нахлебники: в организации присутствуют, деньги получают и либо выполняют статичную работу, либо чаще всего создают видимость выполнения. Пользы не приносят, тем не менее занимают рабочее место, которое могло бы быть занято хорошим сотрудником, приносящим пользу организации. – Многие руководители отделов продаж (и, кстати, не только) не довольны тем, что их сотрудники тратят рабочее время на личные разговоры по телефону. Стоит ли вводить штрафы в этом случае? – Штрафы за личные разговоры по мобильному телефону – вещь вполне обоснованная. Даже если кому-то это покажется жестким. Но здесь нужно, конечно, определить критерии того, что считать личным звонком и как это отслеживать. Мне, например, тоже категорически не нравится, что сотрудники могут абсолютно спокойно потратить 15 минут рабочего времени на личный диалог. Если я плачу человеку за то время, которое он находится на месте, он должен выполнять рабочие функции. У него есть регламентированные перерывы, причем они не привязаны четко по времени, это, например, просто 10 минут каждый час. Но если я вижу, что человек пришел с перерыва, сел на рабочее место, не усидел на нем и пошел поболтать по телефону еще на 10-15 минут, с этим я мириться, извините, не могу и не хочу, потому что сотрудник не выполняет рабочие функции, за которые я плачу ему деньги. Либо я буду возмещать себе это в материальном отношении путем штрафов, либо я не найду общего языка с этим сотрудником. У меня в компании есть два сотрудника, которые имеют опыт работы в США. Так вот, там не то что начальник, но любой клиент в зале, если ты разговариваешь по мобильному телефону, может подойти и спросить: «Is it a business call?» В том случае, если это не деловой звонок, он попросит обратить на него внимание, а если менеджер этого не сделает, он сообщит любому вышестоящему лицу о том, что вы занимаетесь личными делами на рабочем месте и не уделяете внимания клиентам. И это воспринимается вполне нормально. – Но все же, что хорошо и нормально для американцев или представителей любой другой нации, далеко не всегда может прижиться на российской почве. Разницу в менталитете игнорировать нелья… – Согласен, у них другой менталитет. Есть определенный миф относительно работы на западе. К примеру, в России принято считать, что в Европе все очень много работают, все жестко регламентировано, и лишний раз покурить не выйдешь. С одной стороны, это так. Но, с другой, если сложить количество перекуров, длительность перерыва на обед, количество выходных и соотнести полученное время отдыха с непосредственно рабочим временем, то мы увидим, что работают они в целом меньше, чем мы. Но эффективнее. Конечно, в нашей стране этот факт многие используют слишком уж примитивно – нагрузку-то увеличивают, перерывы регламентируют, а дополнительных выходных не дают. Это неправильно. Однако это тема для отдельного разговора, мы же сейчас беседуем исключительно о наказаниях и поощрениях. Скажу только, что и здесь должна помогать система мотивации. Например, сотруднику за определенный объем продаж может предоставляться двухнедельный оплачиваемый компанией отпуск (оплачиваемый полностью, т.е. дарятся путевки). И в этом случае нельзя сказать, что за хорошую работу сотрудник не поощряется. Важно помнить: нельзя только и заниматься тем, что закручивать гайки. Это нужно делать до тех пор, пока сотрудники не научатся работать эффективно. А после этого и со стороны начальства могут пойти послабления. Руководителю может быть, например, все равно, когда человек приходит на работу, если он делает хорошие продажи. Сотрудник уже является профессионалом и может потратить всего час своего рабочего времени на продажи, и при этом не только поддерживать свой уровень, но и его наращивать. – Т.е. штрафы и наказания – мера, носящая временный характер? – Да, штрафы и наказания, таким образом, вводятся до тех пор, пока сотрудник не наберет определенный статус в компании. Ограничения очень дисциплинируют людей, учат их выполнять в конкретные часы определенный объем работы, четко установленные функции. Причем сотрудники это делают уже на автомате, и когда достигается определенный уровень автоматизма в выполнении таких механических функций, люди уже о них не задумываются, больше думают о клиенте. А это важно – когда сотрудник уже не размышляет, откажут ему по телефону или не откажут…, он просто берет по привычке трубку и делает звонки. И в определенный момент к нему приходит озарение: он понимает, о чем он говорит с клиентом, что он хочет от этого клиента, и как сделать так, чтобы это получить. – Мы говорили, что нематериальные меры могут быть гораздо эффективнее материальных. Какие примеры можно привести в этом случае? – Нематериальные санкции действительно зачастую бывают действеннее, чем материальные. Например, сотрудник в компании работает второй-третий месяц и еще пока не вышел на тот уровень продаж, чтобы у него была высокая зарплата, его не особо мотивируют штрафы за опоздания, но зато, например, руководитель точно знает, что на этого сотрудника определенное влияние оказывает отец. А знать такие вещи очень рекомендуется, т.к. они-то как раз и становятся рычагами для нематериальных санкций. Таким образом, руководитель пишет письмо от руки с подписью и печатью организации, которое отправляется почтой, примерно такого содержания: «Прошу принять меры в связи с тем, что Ваш сын опаздывает на работу…» При этом, каким бы детским садом это не казалось, если знать определенные вещи о данном сотруднике и его семейных взаимоотношениях, такой шаг окажется абсолютно не «детским» со стороны руководителя. Своевременное появление сотрудника на рабочем месте не заставит себя долго ждать. И неважно, как это выглядит со стороны. Люди все взрослые, у каждого свои ценности. Мы предполагаем обычно, что в отелах продаж работают те, кто мотивирован лишь деньгами, но это идеальная ситуация, на практике такое далеко не всегда встречается. Есть и дополнительные мотивирующие факторы, такие как мнение окружающих. Например, сотрудник не отпросился и ушел на полчаса раньше с работы, так как рассчитывал, что руководитель этого не заметит. А тот пришел, как назло, в конце дня проверить, все ли на месте, или просто по своим делам. Обнаружив отсутствие данного сотрудника, руководитель рассылает всем остальным его коллегам письмо, в котором говорится, что в связи с самовольным оставлением рабочего места и неоднократным нарушением трудовой дисциплины таким-то сотрудником будут введены дополнительные штрафы для всех – это называется коллективной ответственностью. И эта мера также эффективна, потому что быть ответственным перед собой, перед своим кошельком и даже перед своими родителями – это одно, а перед целым коллективом, с которым ты работаешь – это совсем другое. Ведь это те люди, которые покрывают тебя, а если они будут порицаемы за твои проступки, то они перестанут это делать. Если сотрудник дальновидный, то он быстро оценивает ситуацию и исправляется. А если нет – зачем руководителю такой сотрудник? Вот такой материал. Думаю, что он будет Вам полезен в работе. Напоминаю, что подписку на журнал «Управление сбытом» можно оформить тут -- http://sellings.ru/order/ И еще я хочу напомнить, что в июне 2010 года вышла в свет моя книга «Как увеличить объем продаж», посвященная актуальным вопросам управления службой продаж на предприятии и в первую очередь проблеме увеличения этих самых продаж. Книга предназначена начальникам отделов продаж, руководителям служб сбыта, директорам по продажам и генеральным директорам торговых компаний. Я рассматриваю в книге основные аспекты работы компании, влияющие на объем продаж и предлагаю реальные методы увеличения этого объема. Вот лишь некоторые темы, затронутые в издании: - материальная и нематериальная мотивация персонала продаж. Каких ошибок надо стараться избегать, как лучше выстроить сетку комиссионных, чтобы продавец был заинтересован продать выполнить план и т.д. - корпоративная книга продаж: зачем она нужна, и какой должна быть, как она влияет на выполнение плана продаж, - как вести работу с клиентской базой и от каких клиентов имеет смысл отказаться, а на каких сделать акцент, чтобы увеличить приходы, - как автоматизировать часть бизнес-процессов в отделе продаж, чтобы исключить человеческий фактиор и связанные с ним ошибки. - как заставить имеющихся клиентов покупать больше, как увеличить сумму среднего счета. - как эффективно управлять рабочим временем продавцов, чтобы они заключали больше сделок и т.д. В книге много и других материалов, практических примеров и конкретных рекомендаций. Формат издания А5. Объем - 200 страниц. Стоимость книги с учетом пересылки в пределах Российской Федерации 380 рублей. По этой цене книгу можно получить при заказе и оплате до 15 июля 2010 года. С 15 июля стоимость увеличится на 10%. Таким образом, Вы имеете возможность получить книгу <<Как увеличить объем продаж>> за 342 рубля, включая стоимость пересылки. Оплатить можно по безналичному расчету, переводом через Сбербанк или электронный кошелек (если вы будете платить не от организации, а как частное лицо). Итак, если Вы хотите приобрести мою книгу <<Как увеличить объем продаж>> с доставкой за 380 рублей напишите мне: timuraslanov@gmail.com или editor@image-media.ru Тема письма: заказ книги В письме укажите: Данные покупателя ФИО (если физическое лицо) или название компании и контактное лицо если будете платить от организации. Адрес доставки ( с индексом) Количество экземпляров Предпочитаемая форма оплаты. Я в ответ вышлю Вам счет или платежные реквизиты. Думаю, что книга будет Вам полезна, и Вы обязательно найдете в ней рекомендации актуальные именно для Вашей компании. Успешных Вам продаж. Тимур Асланов Главный редактор журнала <<Управление сбытом>> www.sellings.ru |
Комментариев нет:
Отправить комментарий